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第17章 我的目标绝不仅是创造一家公司
世界将会变得越来越透明。
2009年达沃斯世界经济论坛上，马克?扎克伯格坐在一个精致典雅的古老瑞典餐馆里。这个著名的年会上，齐集了当代政要和业界领袖。他右手边是一年前从Google挖来的谢丽?桑德伯格，现年40岁的Facebook首席运营官。小桌子的另一端坐着拉里?佩奇，Google的创始人。Facebook的主要风险投资人，阿克塞尔合伙公司主持了本次达沃斯年会中科技界的晚餐，这次晚餐有个有趣的名字“网虫晚餐”。今年阿克塞尔专程从美国带来了两个品酒师，奉上用不同种葡萄酿造的价值600美元一杯的加州葡萄酒。扎克伯格喝了几杯昂贵的葡萄酒后，身体前倾问拉里?佩奇：
“拉里，你用Facebook吗?”
“没有，我没用过。”佩奇用他一贯尖锐略带鼻音但不露声色的语调回答道。
扎卡伯格看上去有点失望。
“为何不用呢?”他穷追不舍地问道。
“那玩意儿不太适合我。”佩奇答道。扎克伯格不甘心，开始问他其他问题，但桑德伯格打断了他。
“马克!别在大卫面前谈这个。”她语带责备。(她说的是我，我当时坐在扎克伯格左手边。)桑德伯格深谙应对传媒之道。
如此公开地问佩奇这样的问题，暴露了扎克伯格性格的某些方面，要知道佩奇可是硅谷之王，Facebook许多业务的竞争对手。扎克伯格可能有点幼稚，但同时他也无所畏惧，争强好胜，超级自信到甚至有点狂妄。他不怕Google，尽管对Google仍有些许依赖。他是真的希望佩奇会喜欢Facebook，但他更想知道他这么问时，佩奇会怎么反应。
几乎可以肯定，扎克伯格仍会继续大权独揽地领导Facebook。他想统领的不仅仅是Facebook，在某种意义上，他甚至想主宰这个星球上一切通信基础架构。他甚至坚信Facebook的持续成功源自它有能力给用户以信心，他知道未经权力斗争的训练，他难达目的。正如他在一次服务项目的票选活动中对用户所说，他想通过“公开透明”的对话，公正公平地领导Facebook。对这个年轻的CEO而言，如今当务之急仍然是要深化他所坚信的，一贯的透明度，促进更多的分享和交流，而不是将Facebook变成一个赚大钱的公司。尽管如此，他坚信他可以两手抓，两手都硬。
有次我问过扎克伯格，他是否会担心公司陷入财务危机。“好吧，财务危机有很多种。”他说，“公司是可持续发展的吗?它开不下去了吗?我从不费时去想这些问题。它好得很。它能长成一个价值10亿美元的大公司或者差不多那样大的吗?我看我们有机会走到那一步。”
扎克伯格的一些同事认为他对开放和公平的渴望超过了对利润的追求，以至于他从未真正地感到满足。或者，也许他是如此的积极上进以至于满足感对他而言，已经无足轻重了。“他总是致力于做接下来要做的事。”一位曾在他身边工作过的执行管理人员说，“大部分人都会为自己的事业设定奋斗积累期和里程碑，达到某个里程碑后，可以稍事休息庆贺，从而获得一些满足感和征服感。但这一切对马克而言好像是不存在的。”
扎克伯格对业务成长的追求超过对利润的追求，看来这并没有削弱Facebook的赚钱潜力。2008年6月，加入Facebook董事会的硅谷老手马克?安德森在这个问题上和大家的看法一样。“马克从未说过Facebook赚不了钱。”安德森留意到，“就财务方面而言，的确是时机问题。在全球性的特许经营权尚未建立之前，花时间在任何这些事情上都是浪费。”
扎克伯格经常向一个由几个人组成的团队征询意见，安德森是这个小组成员之一，所以他的话很具有参考意义。(来自Facebook的大投资公司格雷洛克合伙人施戴维称，“安德森在小组里提的建议总能令扎克伯格信服，我确信我们这些人做不到这一点。”)
安德森强烈建议Facebook继续在业务成长方面加强投资。在硅谷的一家舒适的酒店大厅里，他接受了我的采访。他语速很快，幸好我有录音笔。“到现在为止，公司花了多少钱了?”我问道。“大概几亿，对吧，那么发展了多少活跃用户呢?3亿?所以公司等于是以每人1美元左右的价格建立了全球经营架构，建立了一个全球品牌，打造了真真正正的可持续性，具有亲和力、网络影响力、研发能力、竞争优势和通向未来科技世界的路线图。每个用户才1美元，换做是你，也会重复重复再重复地这么做。”
“好吧，再问个问题——如果有个可以达到5亿活跃用户的机会，你会花钱做到5亿吗?当然!答案当然是做到5亿。与任何一个达到同等规模的事情的花费相比，你得说，你捡到了本世纪最大的便宜啦。”
安德森高高大大，说话时，他硕大的光头向我靠过来，就像他坚定有力的话语倒向他看来无可辩驳的结论。你很难和他争论什么。如果你邀他加入，他会给你带来许多影响。不管怎么说，他和扎克伯格方向一致。
Facebook的核心管理团队总是很小。鉴于2004年肖恩?帕克的叛变，扎克伯格一直控制着核心团队。他希望团队支持他管理公司的长远策略。当我问安德森如何看待扎克伯格对Facebook的控制时，他脱口而出：“这是个好事儿。”他说只有年轻的CEO能持久运营一个大的科技公司。他拿扎克伯格和比尔?盖茨、杰夫?贝索斯和史蒂夫?乔布斯进行比较。
每个管理团队核心成员都以自己的方式和扎克伯格一起工作。2005年随阿克塞尔投资加入的吉姆?布雷耶，主要负责公司架构和招募。(“马克喜欢黑客文化和创造性的混乱状态，”布雷耶说，“我给他的建议是在产品创新方面可以这样，但在另外的领域比如销售、人力资源部，或者法务部可不行。”)安德森主要负责管理，但也参与部分产品设计。他感到扎克伯格保护意识很强，努力防止他犯那些年轻的创业者们惯犯的错误。彼得?泰尔2004年向Facebook投资50万时加入公司，他对管理不是很感兴趣，他和扎克伯格说得最多的是长期的公司策略和整个经济环境。扎克伯格如此描述他们正在进行的讨论：“通常是这样的，赶紧筹钱，别集资。把这笔钱存银行里。你应该现在就把公司卖掉。现在别卖公司。我听他说起的大都是这样的话。”泰尔和安德森是好朋友，安德森给泰尔对冲基金投了很大一笔钱。
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